久々に少しはまともな休日って感じ！
若干ライン不足してるけど、なんとかするって言い切ってくれたから任せることにする。
１１月からまた社員の数がGO当初の状態に戻るわけですが、それは別に大丈夫だと思うんだけど、予定外に主力バイトフェローの退職が早まり、採用を前倒しにする必要が出てしまった。
ま、なんとかなるかな。
さて、若手社員の勉強会っちゅうのを企画して、とりあえず第１弾が終了しました。
何を教えるべきか、いろいろ考えたけど結局、根性論精神論みたいになってしまった。笑
プレゼン自体が久々だったので、時間の取り方がおかしくなってしまった。
スライド８枚説明するのに、結局３０分以上しゃべったぞこんにゃろ。
私のマネジメントとかリーダーシップの考え方は、「人それぞれ」ってのが大きなテーマになってます自分的に。
マーカスバッキンガム著書の「まず、ルールを破れ」がそういう意味でとても近いので、このシリーズに傾倒してます。
今回のポワポで作った資料の引用も「最高のリーダー、マネージャーがいつも考えているたったひとつのこと」からがメインです。
でも実は、全体の構成としては、７つの習慣の１～３の私的成功の部分に相当します。依存→自立の部分です。
主体性→リーダーシップ→マネジメントの流れで重要性を説明してます。
はじめの問題定義で「私たち現場の抱える問題とはなんでしょうか？」という問いかけから始めました。
人が足らない・育たない・辞めちゃう・精神的肉体的にしんどい・クレームが多い・QHC低下・売上が上がらない・新商品販売のプレッシャーが強すぎる・などなどあがりました。
次に「ではその原因はなにか？」って問うと、
出店ペースが早い・教育システムがよくない・ブランドの力が弱い・商品力がないなどなどあがりました。
これに対する答えは「自分の努力が不足しているから」です。問題の原因を、外部に依存する姿勢を改めます。
７つの習慣の１つめ「主体性を発揮する」とリンクします。
現場が自分の力で解決しよう、解決できる、と思うようになるところから必要です。
「やりがいのある職場、仕事とは？」についても聞きました。
これは、実は社内研修制度の「大学」で私自身がレポート課題で問われた質問で、これについて考えることで色々理解が深まった気がするんですよね。
過去にやりがいを感じた経験談を一人２分で参加者全員に発表してもらいました。これが実におもしろかったんですけど、一人２分きっちり使うっていうルールを、プレゼンテーションの時間の意識をする練習になると思っていれたんですが、みんな普段絶対しないような緊張をしてくれました。笑。
今回の勉強会のあと、長期プランニングを各店でやってもらって改めて戦略発表会ってプレゼンの機会を設ける予定なんですが、まぁそのちょっとしたリハーサルにでもなればいいかなって思って軽い気持ちでやらせてみたんですが、緊張するってすごく刺激になりますよね。
今の現場の若手社員には、緊張するっていう機会がなさすぎるんだと思います。
緊張しててもみんなけっこう上手に乗り越えられるもんなんですけど、そこでみんなから拍手されたりフィードバックされたり共感してもらえるだけで、充実感があります。毎日お客様の前に立ってても、慣れれば緊張感なくなっていきますし、そもそもプレゼンスキルなんて基本的に必要ない会社なので、こういう機会が半年に１回でもあれば、刺激としては充分。戦略発表って、リテンションに大きく影響してたんだなぁって今更痛感しました。
もちろん苦手な人も多かったと思いますけど、参加者のみんなの前で褒められたり、認められたりする機会ってやっぱり誰にでも与えられるべきだし、上司に自分をアピールするチャンスが与えられるっていうだけでも信頼関係が築ける。
あ、脱線してきた。笑
話をもどしますが、「やりがいを感じた体験談」としては、お客様からありがとうって言われたとか、ピークタイムのバリスタが回せたときとか、ドーナツをたくさん販売できたとか、数字が達成できたときとか、アルバイトが成長したとき、部下がきちんと仕事ができるようになったとき、お店を異動するときにアルバイトから感謝されたとき、とか色々あがりました。
まぁ想定どおりの内容だったんですけど、参加者は今年の新卒から入社５年目までいて、社歴に比例して、内容が個人の達成からチームの成長へと広がっていくのがよくわかります。
目標や成功体験は、繰り返すことでどんどん高くなっていきます。
私が考える「やりがいのある職場」っていうのは、より高い目標がどんどん達成できるサイクルのある職場なわけです。
次に「目標」の最終的なゴールにあるはずの「目的」について問います。
目標は目的のマイルストーンって考え方です。
「会社は何のためにありますか？私たちは何のために働いてますか？」って聞いたんですけど、ここ数年会社が教えてきたのはもちろん利益です。別にそれを否定するわけじゃないですけど、今回は利益を答えにするのをやめます。
ここはピラミッド図で説明したんですけど、人財育成→QHC→FIS→CIS→売上→利益の社内的にはちょっと懐かしい図を用いました。（最近はこの図も使わないんだとか！笑）
今回はこれに、「理念・ヴィジョン」を加えます。理念→人財育成→QHC→FIS→CIS→売上→利益→理念→人財育成…と、環になるイメージ。
現場の若手社員からすれば「利益」を目的にしてもモチベーションあがりません。薄給です（って言うと、贅沢言うな！っていう意見もあるでしょうが。。）し、会社が高利益でも自分たちに還元されてると感じられてないと思います。さらに言うと、現場の大半を占めるアルバイトの人のモチベーションにはまぁなりませんよね。
だから今回はあえて「利益」は、会社に必要ではあっても目的ではない、理念を達成していくための手段でしかない、という位置づけにしました。
これはビジョナリーカンパニーの考え方ともリンクするので、私としてもしっくりきます。
会社の経営理念を今一度確認します。
目的の理解を深めたので、店舗でそれを目指すために、現場で私たちはどんな役割をすればいいか？
３つの役割に分けました。これは、本を参考にしてるのもありますが、かなり自分の経験則が活きてます。
プレーヤー＝オペレーションスキル・商品知識・接客者（新卒）
↓
マネージャー＝管理者・通常社員業務・マネジメントをする（店長ではない社員）
↓
リーダー＝店長・リーダーシップを発揮する（店舗の責任者）
長らく、自分の中では、店長はリーダーじゃなくてもいいと思ってました。マネジメントに特化して、リーダーは他の誰かを立てるやり方でもいいと思ってたんです。
（ちなみに、マーカスバッキンガム著書では、リーダーとマネージャーは才能によるところが多いから、両立は可能だけど才能による、っていう結論を出してます。）
でも最近私も考えが変わってきて、やっぱり店長って仕事はマネジメントもリーダーシップも両方いる、って感じるようになりました。自分の店なのに、自分でその店の方向性を示さないっていうのはやっぱり無理があるんです。どうしてもチームでの仕事ですし、大きな店になればなるほどチームは大きくなり、比例して強いリーダーシップがなければどんなにマネジメント能力高くても店がまとまらないんです。これはかなりの部分で経験則です。
（ただし、やっぱりリーダーシップのもとになる資質は、個人の性格や才能によるところが大きいので、リーダーになれない人もいる。けど、プレゼンではそこに触れるのはやめました。わけわからんなる。笑）
会社は私たち現場社員の一人ひとりが経営者である、という教え方をしてきました。まぁお店の利益に責任を負ってるわけですから、そういう言い方もできますけど、今回はあえてそれを否定しました。
経営者には経営に必要なスキルと知識がありますが、私たち現場に必要なスキル・知識ではありません。そもそも、人モノ金の経営資源のうち、現場の裁量でどうこうできるのは、ほとんど人財だけです。（モノも金も、私からすれば、右から左にルール通り動かすだけ。ルールを守れてるかどうか管理するだけの仕事は経営ではないと思う。資源をどう活用するか、任されてるのは人財だけだ。）
だから、現場に必要な能力は経営スキルではなく、リーダー・マネージャーに必要な「対人関係のスキル」なはずです。ほとんどこれに尽きます。
（実際、会社には利益がでるようになりましたけど、たぶん現場店舗の経営（？）努力の影響度は低いと思います。全社的なオペレーション改善や、商品・物流・仕入れなどの改善、販売チャンネルの工夫、店舗の出退店の効率化、親会社マーケティングによるブランド力増の結果の好物件獲得などなどの経営陣の努力と工夫のタマモノじゃないですか？）
ここまできて、マネジメントとリーダーシップの違いをはっきりさせます。
マネジメントとは「人を通じて生産性をあげる」
個人個人の違いを感じ取り、強みを発揮できるように教育し、配置を完璧に整え、個人個人の力をチームの業績に結びつけます。
リーダーシップとは「よりよい未来に向けて人々を一致団結させる」
リーダーは自分の夢にチーム全員を参加させます。全員に共通するものを見つけ出し、ベクトルを同じ方向に向けます。よりよい未来を見る楽観主義、自分には必ずそれができるという自己確信を持ち、明確に発信して、自ら行動します。リーダーはよりより未来が見える為、現状に絶対に満足しません。常に課題や問題を意識しています。
店長という仕事は、確かにリーダーでありマネージャーであるというのは理解してもらいやすいと思いますが、しかしリーダーシップとマネジメントの違いをはっきり理解するのはなんとなく難しい気がします。（実際、ドラッカーはリーダーシップとマネジメントは交換可能なもの、って言ってたりします。）
マネージャーは個人個人の違いに着目しますが、リーダーは全員に共通するものを見つけ出します。
この理解がとても大事だと自分では思ってます。
７つの習慣の２つめ「目的を持って始める」と３つめ「重要事項を優先する」は優れたリーダーシップがあってはじめて優れたマネジメントが活きてくる、ということを言っています。
今回の勉強会は中長期のプランニングとその運用ツールについてだったわけですが、そもそもタイムマネジメントは生産性や効率に関する部分なわけで、マネジメントのツールであります。
このツールの活用について、使い方だけを教えるわけにはいかなかった理由はこれですよね。リーダーシップ⇒「目的はなにか？」を問う必要があり、理解を深めるところから始めないと、マネジメントが意味をなさなくなります。
ここまでやって初めて、自分たちの問題を自分たちで解決することができる、と説明しました。中長期のプランニングで、時間管理のマトリックスの第２領域の活動に注力します。
長い長い説明もここで終了します。
あとは、初めて中長期プランニングをやってみる若手社員にとってヒントになるように、経営理念の各項目にそって、どんな施策を考えることができるか、私たちのやってることは何なのかを考えやすいように説明し、そこからどうやってプランを組み立てていくのか順序立てて説明。
という感じで、プレゼンするのに３０分以上かかったわけで。笑。
実際ここに書きおこすだけでも１時間半かかっとる！まぁこの文章の方がより詳細に書いてますので、社内関係者の方でPPT資料だけご覧下さった方は、こちらの文章を参照なさって頂ければ幸いです！
今後もし勉強会やるなら、対人関係のスキルとともに、７つの習慣の４～６「公的成功」についても説明していきたいですね。
というわけで思ったより長くなったんので今日はここまでで。
また戦略発表の企画考えます。
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全然イイネしてくれてもちろんイイんですが、どうやら友達じゃない方だと誰がイイネしてくれてるのかわからないんですねーフェイスブックって。まぁそらそうなんですけど。
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では。
