2014年01月31日

一倉定の社長学 経営戦略全面改訂版

おもしろい本を貸して頂いたので読みます。
中小企業の社長だけを対象にコンサルティングしてきた一倉定氏の本。
かなり古い出版です。ご本人もとっくに他界してるようだ。
古いのでなめてかかってたが、なかなか納得の箇所も多いので引用アウトプット。




p10
内部管理の手法を経営学と思い込んではならない。
社長は、危険な事業構造は何かをまずは知り、これを改めなければならない。

p16
「コスト主義」は顧客の要求が忘れられる危険が大きい。
新商品は「市場においての実験」が大切である。新商品が成功するか否かは、企業が決めるのではなく、顧客が決めるものだからである。

p24
商品構成こそ、会社の収益性と安定性を確保する基本である。
社長は自社の商品構成の欠陥を認識するとともに、これに対して明確な方針を持たなければならない。

p28
得意先と販売網の分析こそ大切である。成果を上げるための数々の情報がそこから得られるからである。
開拓営業は、社長の役割であって、ほかの誰の役割でもない。

p31
事業経営には終わりがない。ということは、長期の正しい方向づけが必要であることを意味している。それは、過去の引き延ばしでもなければ現在の延長でもない。

p34
事業経営というものは、顧客の要求に焦点を合わせ、社長の意思と責任において、まず事業構造それ自体を高収益型に変革する。次に、この事業構造を踏まえて、収益を上げるために必要な活動を展開するものなのである。

p43
企業は、経済的価値の創造という本来の任務を果たすためには、営々たる努力によって、長期繁栄を実現しなければならない。
客観情勢の変化に対する企業の正しい姿勢と対応こそ肝要である。
変転する市場と顧客の要求を見極めて、これに合わせて自社を作り変える。
内部管理は、事業経営に必要なものではあるが、それが事業活動ではない。

p49
直接原価計算の方式を使って収益計算を行い、これを事業経営の要請に従って組み上げてゆく。
全部原価計算方式の罪悪は、「原価は安いほうが良い」という考え方を広く深く植え付けてしまった。

p51
企業組織は、産業革命によって企業の誕生と同時に生れた。しかし、それをどうやって管理していいかわからなかった。そこで人類が昔から持っている組織、役所、軍隊、宗教、学校の組織理論をお手本として作られた。これらの組織には「市場」がない。だから、管理といえば内部だけを対象としている。「変化を阻止する」という特性こそ、これらの組織の特性である。
ところが、企業には「市場」がある。市場は絶えず変化する。当然のこととして、企業組織は変化に対応するという特性を持たねばならない。変化に対応しなければ生きられない企業に、変化を阻止するという特性を持った組織理論を導入してしまっている。

p81
経済的価値の創造原理。
◎怠慢追放 @社長が自分で決めようとしない。社長の役割は「決定」。誤りは素早く発見して正す A社長がお客様の所へ行かない。 B社長が会社の数字を見ない。
◎成果はお客様から得られる。収益は会社の内部にはない。収益は外部にある。
◎スクラップアンドビルド
◎集中 お客様の要求の特定の部分に限定し、その中でお客様の多様な要求を満たす。
◎動機付け 最も重要なことは社長自身の動機付け。経営計画ほど強い動機付けはない。

p160
コンサルティングのうちで、最も難しく、最も急ぐ事こそ「捨て去る」ことを納得させること。
社長を批判する人はいても、忠告する人はいない。

p201
POSの欠点 @陳列数の数を減らしてしまうので、フェースの品切れを起こして売損ないが発生しやすい。 A売り損ないはPOSで把握できない。 BPOSの指令する品物が未入荷という状態が日常茶飯事として発生するため、指令通りの配送ができない。 CPOSでは、取り扱いのない商品の情報を得られない。POSがあるために、商品情報を収集していると思い込んで、商品情報の収集を怠る。 DPOSにかかる新たな費用が見過ごされる。

p208
市場のすべての要求を満たそうとすると、市場のすべての要求を満たせなくなる。

p235
多角化とは、住みつく業界を多角化してゆくことである。同一業界内で、商品の品種を増やすことは、多角化ではなく多品種化である。技術は専門化して、市場を多角化する。

p248
単品経営の多くの経営者は、その商品が永久に売れるものと思い込んいる。

p318
サービスの本質を明確にしたものが「事業の定義」である。
定義づけのメリットは、サービスの質が向上すること、幅が広く深みがますこと。

p326
事業というものは、始めは力がないのであるから専業としてこれに全力投入するのが最も成功率が高い。集中の原理。成功したら、新たな事業を加えて総合化を行なう。

p345
常時事務所にいても、社員の仕事ぶりを知っているつもりなだけで実は分かっていない。
社員同士が暗黙のうちに、お互いの仕事上の手落ちや怠慢などを社長に対して隠す。本当のことを報告すると、お互いまずいことになるので、実態を隠してごく内輪の報告が社長のところにあがってくる。

p350
営業は営業担当者に任せておけばいいのではない。社長が得意先を開拓し、営業担当者がこれを守るのだ。

p357
閑散時には、社員は仕事のペースを落としてしまい、遊んでいるようなことはないように見える。
季節商品なるが故の低収益高費用と、季節商品なるが故の病根不感症になる。
赤字不感症は、長年にわたって年間の大部分の月が赤字で、閑散期には大赤字が出ても平気になる。

p368
商品こそ事業経営の柱。社長にとって、商品選択こそ最も基本的で、最も重要な決定なのだ。
事業経営の全責任を負う社長にとって絶対に自らやらなければならないことは、一つは、事業、商品の取捨選択であり、もう一つは人事である。

p398
会社の運営を決めるものは販売である。その販売は社長自ら陣頭指揮を取らなければいけない。社長が売り歩くということではなく、販売基本方針を立て、体制を整え、販促の指導を行なうことで、直接販売活動は販売部門で行なう。
その為には、社長は自らお客様を訪問し、お客様の要求や不満を教えてもらうことから始めなければならない。お客様訪問は絶対的な重要性を持つ。

p424
リーダーシップの第一要件は、自らの意図を明らかにする。これを発揮するための最大ツールこそ経営計画書なのである。これに社員は動機づけられる。



割と重複する内容ですけど、挙げられるだけ挙げました。
これまで学んだこと、経験したことと合致する部分が多く、そうだよなぁ、という感覚が多かったのが印象的。
特に今の会社の社長は読んだほうがいいかな。笑。

いくつかの中小企業で働いてきてみて、
自分自身でもカフェの店長という一国の主をやってみて、
社長(店長)一人の働きで会社(店舗)はどうにでもなる、というのはすごく納得。
だけでなく、わかっているつもりでも、色んな実例をあげて説明されると目からウロコな部分も多い。

商品構成、お客様の選び方、ABC分析による切り捨て、年計グラフによる数字の傾向の可視化、販売重視、商品開発、組織の変革、リーダーシップ。
最近は内部管理のススメの本が多いので、どうしても内部管理重視になっていた気がします。目標管理は会社を潰しますって、そうかもなぁ。
お客様からしたら、社長と直接取引の話ができるほうがいいに決まってる。

十分良書だと思います。この本、古い本だけど9,500円もします。汗
貸してくださった方に感謝!
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2014年01月06日

ビールの基本技術 その@

ビール酒造組合 国際技術委員会編

P3
胚乳は外周を取り巻く糊粉層とデンプン貯蔵組織の二つの組織で構成される。
コムギでは、糊粉層は1層の細胞から成るのに対し、オオムギでは2層以上、ビール麦では時に3層以上の多層構造の組織として観察される。
種子が給水すると、胚盤からジベレリンや加水分解酵素が分泌され、胚乳にある貯蔵養分の分解・可溶化が促される。可溶化した物質は、櫛状に変形した上皮細胞から効率よく吸収され、幼芽などへ転流されて成長に使われる。
糊粉層からはジベレリンがシグナルとなってαアミラーゼやβグルカナーゼなどが合成されデンプン貯蔵組織へ分泌される。オオムギでは、加水分解酵素が胚盤と糊粉層の両方で盛んに合成分泌されるため、胚盤に接する部位と糊粉層に接する部位から同時に、胚乳貯蔵物質の分解が進行する。ところが、コムギでは加水分解酵素は主に胚盤から分泌されるため、物質の分解は胚盤付近から進むのみである。
胚乳貯蔵物質の分解効率という視点からオオムギの方がビール原料にふさわしい。

リントネル「麦芽はビールの魂である。」
ビールを造る上で、原料から糖やアミノ酸を得るための酵素は、オオムギ自身の生命活動のために生成活性化させた酵素であり、我々はそれを拝借してビールを造っている。
ビールは大麦の発芽に伴うダイナミックなメタボリズムを余すところなく利用して造られていると言える。麦芽は単なるデンプン原料ではない。ビールの醸造工程の推進役として、また、ビール独特の香味の源泉としてその特性はフルに活かされる。

ビール麦として選ばれるオオムギは、エキス分=炭水化物80%に富み、粗蛋白含量も相当な範囲10.5%程度にコントロールされる。

発芽中の麦は緑麦芽と呼ばれ、発芽中に起こる貯蔵物質の変化を総称し「溶け modification」という。
「タンパク質の溶け」「炭水化物の溶け」「その他の物質の溶け」に大別される。

DMS(dimethyl sulphide)はビールに不快な香りを与える物質で、その前駆体のSMM(s-methyl-methionine)は発芽中に生成される。SMMは焙焦の際に分解されてしまうが、焙焦温度が低い場合や、焙焦時間が短い場合には分解されず、SMMは酸化され一部はDMSに変化し、麦汁を経てビールに残る。

酵素力はジアスターゼ力とも表現される。麦芽分析において酵素力として測定されるのは主にβアミラーゼ力である。
αアミラーゼは発芽中に活性化し、焙燥時の熱にも耐性をもつため麦芽中にも十分に存在するが、βアミラーゼは熱に弱く、焙焦温度でも失活しやすい。
そのため、酵素力を上げるには溶けを進め、焙燥では低温かつ十分に乾燥を行い、焙焦温度が高くなりすぎないようにする。

ロースターを使用する麦芽
クリスタル麦芽には様々な色度のものがあり、ビールに濃醇さと麦芽の香味の特徴を与える。
緑麦芽または焙燥した麦芽に再び水分を与え、水分含量を高めてから回転式ロースターに入れる。
密閉したロースターの仲で60〜75℃で1時間保ち糖化酵素を働かせ、デンプンの液化と糖化を起こす。その際、水溶性エキスが増加してタンパク質の分解も進み、可溶性窒素が増加する。
次に密閉状態を開放して水分を飛ばしながら加熱して着色工程135〜180℃とする。カラメル物質が糖から生成される。
良いクリスタル麦芽は、粒全体に膨らみを持ち、切断すると殻粒内部はガラス状で焙焦香がある。

ロースト麦芽
着色用に原料の1〜2%の範囲で用いられる。
60〜80℃で糖化休止をとり、その後160〜200℃まで上げる。200℃でメラノイジン形成が進み焙燥香味のある成分が生成される。穀粒内部がコーヒー色になるまで220℃程度。

小麦麦芽
高分子蛋白が多く、泡持ちが向上する。冬小麦が蛋白が少なくエキスが高い、色度も低い。


ホップ、和名「せいようからはなそう」
8〜12mまで成長する。ビール醸造には未受精のものが好まれるためホップ畑には雄株は存在しない。
8月に毬花が形成され収穫期を迎える。

ビール醸造にとって重要な成分は、樹脂(苦味成分、α酸β酸)・精油(芳香成分)・フェノール成分(タンニン)である。

α酸が麦汁煮沸中に熱反応によって異性化しイソα酸になる。α酸に比べて溶解度が10倍以上増す。
長期間保存=酸化して使用する場合には、β酸の酸化物もビールの苦味に関与すると言われる。

ビールのフェノール成分は麦芽が7〜8割、ホップから2〜3割。
フェノール成分は低分子は抗酸化力、高分子はビールの着色と濁りの形成に関与している。
香味的には、渋味と味の厚みをビールに付与する。
フラボノイドは麦芽には含まれずホップのみ。
ホップ由来のポリフェノールにはタンパク質と結合して不溶化するものがある。これによりビールを濁らせるタンパク質が醸造中に部分的に泡の表面に分離してきて滓や沈殿として除去される。
ホップを添加した方が清澄度が増す。

α酸自体はあとに尾を引く苦味を呈しビールへの溶解度も低い。

添加したホップに含まれるα酸のうち、イソα酸としてビールに移行するのは3〜4割であり経済的とは言えない。

イソα酸と麦芽由来の泡タンパク質とが水素結合して複合体を形成するため泡持ちの良くなる。

ホップの芳香を強調したビールは麦汁煮沸終了直前に添加する方法レイトホッピング、ドイツピルスナー、貯酒工程や出荷される樽に添加する方法ドライホッピング、英国のエールなどがある。

日本の酒税法では、発酵終了以降の工程でホップは添加できない。

ホップの加工
@ホップ成分の均一化
A容積の低減
B酸化耐性の向上
C必要成分の利用効率の向上
ペレット、エキス。
精油成分を精製。ホップオイル。
posted by koji at 23:33| 大阪 ☀| Comment(0) | TrackBack(0) | ビール | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2014年01月04日

2014年 実行

あけましておめでとうございます。
2014年になりました。年末年始も仕事しつつ家族への挨拶もしつつ。
ばたばたしてたんですが、今日から蔵仕事もスタート。
まだ割と余裕あったんで年末に買えなかった手帳のリフィルを買って、年始恒例の前年振り返りとミッションステートメント更新作業できました。

2013年は「挑戦」をテーマにして、30歳の転職に挑戦したわけです。
まぁ転職というような転職活動は結局しなかったんですけど。
人づてに紹介してもらって、縁と縁をつないでもらって。
もちろん与えられたチャンスは全力でものにした結果だとは思ってますが予想以上にスムーズにうまくいったんじゃないかなぁと。思ってます。
全く未経験での転身だったので、ほぼキャラクターだけで評価してくださった皆々様に感謝です。

転職がスムーズだったのでふらふらしてる期間も長くはなく、余暇をもうちょっと楽しんでも良かった気もします。笑。
いや、もともと少ない稼ぎがもっと少なくなったので家族にはそら迷惑だったことでしょうすいません。

マラソンもフル4時間挑戦の目標も達成。
ウェイトアップだけちょっとおっつかなかったけど、健康は維持できて、今の酒蔵の肉体労働にも十分耐えられております。

ステーキ屋はおかげさまでやっと黒字化。やっとやっとの、です。
年始早々にシェフの骨折というアクシデントでスタートしどうなることかと思いましたが、色々試行錯誤しながらWebでの販促を強化、精査しつつ閑散期にはスポットで集客施策打ったりして売上も底上げできた。
けっこう無茶な販促かけてたので原価上がるかと思ってたけど、やっぱり売上が上がればロスは減るんでしょう。率は下がって粗利も確保。
仕入れもスキあらば見直して、過剰にかかってたランニングコストもちまちま削った。
やっと利益が出る体制にうつってきたと思います。
今年も引き続き気は抜けないけど、できれば次の人材確保したい。。


さて、今年2014年。

今年のテーマは「実行」ですかね。やっぱり。

去年うまくいった流れを加速させたい。いろんな面において。
転職はしたところですが、いい流れがあるなら立ち上げも視野に入れて活動を広げようと思います。
ぶっちゃげて言うと、日本酒造りは面白いけど半年間もビールから離れるっていうのはけっこうもったいない。

専門的な知識はもっと必要でそれは勉強すればいいんだけど、技術的な経験をもっと密度あげないとなぁ。
やりたい規模との差もあって、結局は自分で試行錯誤しながらスキルアップするしかないような気がします。
(それはたぶんどこのブルワリーに行っても同じで、醸造設備の大きさだけじゃなくて販路の違いに起因するオペレーションの違いもそう)

ブルーパブ起業を目標にしてますが、それはもちろんブレておらず、クラフトビールの業界に浅いながらも身を置いて眺めて見ると、むしろうまくいく気が最近してます。

関西のクラフトビールブームは、広がると言うより深まったと言う感じで、ファンの人口はあまり増えてない。と思う。
同じ人、グループが増えた店をハシゴして、飲む量が増えた。
別にそれはそれでいいんだけど、よりマニア志向なファンと、それにウケるように造るブルワリーとが共謀しちゃってるんじゃないかなぁ。
この辺は何度か書いてる気がしますが。

ブルーパブで出せるのはきっと設備的に資本的にマニア向けのビールじゃない。
市場の1%のクラフトビールファンにはおもしろくないかもしれないけど、でも今まで大手のビールしか飲んだことない99%の日本人がよろこぶビールは、低資本でも造れると思う。と働いてて思うわけです。

ま、まだまだ勉強不足なのでホームブルワーの域を出てませんが。。

そんなホームブルワーに毛の生えたくらいのわたくしですが、国税局に行って酒造免許がもらえるかどうか春あたり聞いてみよう。
関西は厳しいらしいですが。。そんときにはまた誰かにお世話になる気がしますね。

ホームブルーでモルトとか通販してるところが、小規模醸造設備を低資本で造るノウハウ的なセミナーを来月再来月やるみたいなんですけど、酒造りで行けない!
どなたが代理で行きませんかー?
一言一句聞き取ってきてくれとは言いませんが、概要をしっかり伝授してくれたらとってもありがたいんですけどっ。
たぶんそんな難しい話じゃないと思うんだが。。。

というわけで今年も一年突っ走ろう。
皆々様、ご迷惑おかけすると思いますが笑って許してくださいますようお願い申し上げます。
posted by koji at 22:38| 大阪 ☀| Comment(0) | TrackBack(0) | diary | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

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