2019年02月07日

利己的な遺伝子がビールを欲してる

昨年末までに読了しようと思ってたのに1ヶ月も延長して、
しかも補足の解説はまだ読めてない。
利己的な遺伝子 40周年記念版
利己的な遺伝子 40周年記念版

この手の本は好き。
科学というよりは哲学書。
内容の多くは数学的な部分が多いけど、
結局我々は遺伝子の乗り物でしかなく、それ以上でも以下でもないと。
遺伝子は複製を残すためだけに乗り物に作用する。
その作用の結果が、生き残るか淘汰されるか。
徹底的に利己的な目的のために、利他的な行動も発生する。
微生物も虫も動物も人間も、みんな同じ。遺伝子を残すためだけの乗り物。

ということは、
ビールはなんでこの世に存在してるんだろうと。
遺伝子が欲してるから?
というか、ビールを飲む遺伝子のほうが生き残りやすかった?
たかだか数千年の歴史しかないわけだから、
世代で言っても数百世代。
その浅い歴史の進化くらいで、遺伝子がビールを欲してるなんて測れるのかわからんけども、
そう思うとなんだか急に自分が悪くない気がしてくる。笑

この分厚い本の内容でまぁ大半は遺伝子について書かれてるけど、
1章だけ人間の文化について書いてある。
Meme=ミーム
遺伝子と同じ自己複製子の概念で、人間の文化や伝統、習慣、知識や技術などの情報で、伝達していくもの。
伝達する=複製する過程で進化する点が遺伝子と類似。

ビールもミーム。

あーこれは自分の言葉ではなかなかうまく説明できない!
から、ウィキに頼る。笑
ミームのウィキ
それでは何がミームの拡散を助けるのか、という疑問を解くには、ミーム進化のほんの初期の段階について考えてみる必要がある。人類に言語が生まれるより以前、脳は遺伝子進化の力により、DNAを複製させるという目的で進化してきた。つまり脳の進化は、人が生き残り、DNAに共通部分の多い相手と結婚して子孫を増やすことができる方向へと進んでいった。このため脳は、動物が持つ、本能から来る基本的な四つの衝動によって動くように進化した。四つの衝動とは、闘うこと、逃げること、食べること、結婚相手を見つけることである。

意識を持つように人類が進化する以前に、人類は言語を使えるようになった。言葉を使ってコミュニケーションを発達させるようになると、コミュニケーションにより危険を避けたり食べ物を見つけたり、また結婚相手を見つけることができ、生存と子孫を残す可能性を上げることができた。したがってコミュニケーションは、危険、食べ物、生殖といった特定の情報をやりとりするように進化してきたのである。

現在でも、私たちは危険、食べ物、生殖を含んだミームに注意を払う傾向が強い。したがって、危険、食べ物、生殖を含んだミームは、他のミームより速く広まるのである。


生存競争に勝ち残って進化するビールは有利なミーム。
ビールが美味しく進化してきたのは、それが複製される(≠消費される)=情報として記憶に残るためである。
ただ、遺伝子も「ウソ」を戦略的に使うことで有利に複製をする。
ビールも「ウソ」をついて人々を騙すことで、大量に複製する戦略を持った。
でもそれがあまりに偏ったとき、自然と揺れ戻しがおこって進化的にバランスしていく。

ミームは複製する=伝達するときに進化するのだから、
世界が狭くなってクラフトビールの情報量が増えてきたからこそ進化はどんどん加速している。
今の世界のビール市場って、そういうミームの進化に伴う戦国時代的な感じ?

利己的遺伝子の複製のために、ビールが生まれて、
そのビール(=それ自体が利己的ミーム)の複製のために、我々はビールを飲む文化を育んでる!

複製の頻度が遺伝子よりミームの方が圧倒的に多いから進化も早い。
だから、今は我々は遺伝子にビールを飲まされるより、ミームにビールを飲まされてる!


この本を読んでこんなこと考えることになるなんて。笑
自分が遺伝子とミームにビールを作らされて飲まされてると思ったらしゃーないなって思う。

こんかいのポストは自分的に神回。
posted by koji at 13:47| 大阪 ☁| Comment(0) | リーディング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2019年01月06日

2019年 次のステップ

2019年になりました。
創業して3年目。
毎年、年始にこのブログ更新して所信表明してるわけですが、
去年のポストを振り返ってみるところから。

文化を創るっていうのが2018年の目標でした。
2017年の勢いが良すぎて2018年は本当に苦しい一年でございました。
法人化して1年やってみて、
企業の体を成すというのがなんと重いことなのかと痛感しましたね。
(個人事業だから気楽、という意味ではなく、規模と合ってないという意味でしんどい。笑)

2号店がスタートして1年弱。
去年の今頃は、さてNYに行って店のコンセプトでも決めようかみたいな気楽な時期。
そこから考えると、2号店もまぁまぁスムーズにスタートできたのかなぁと思います。
テキサスバーベキュー×ブリューパブのキャッシュオンデリバリーを中崎町の住宅地でやるって割には、お客様に来て頂けた1年だったかなと。

1号店テタールヴァレは一定のラインを保ちつつもバブルの反動に苛まれた1年。
想定内といえば想定内やけども、今後に期待。

で、2店舗ブリューパブの経営をやってみてですよ。
拠点が2倍になっただけでなぜか業務量が3倍になるというマジック。
ブリューパブを横展開していくことの難しさを思い知りました。
これは、日本全国的に見てもレアなケースです。
関東で多店舗展開していたブリューパブ企業が他企業に身売りしました。
ま、そりゃそうやなと。やってみてよくわかる。
ビールを造ることは簡単やけど、継続して売りながら利益を出すのは難しい。
特にブリューパブのような非効率な規模であれば。
造るのは簡単やし、始めるのは簡単だ。
単独事業でオーナー自らなんでもやってるだけならなんとかなるかなって感じ。
だから誰も横展開を考えないし、したとしても単独事業のコピーではうまくいかない。
それがよくわかった2018年。

弊社、ブリューパブスタンダード株式会社の目指すところが明確になった1年でした。
ブリューパブ経営のOSを創る。プラットフォームを創る。日本のブリューパブ市場のウィンドウズ創る。

なぜブリューパブが必要なのか。

クラフトビールは確かに流行ってる。けもなれのドラマ見てクラフトビールの店に行きたいって人やっぱり一定数いる。
で、メーカーは乱立した。新しい醸造所、新しいビールがたくさん生まれた2018年。

でも、アウトプットが圧倒的に不足している。
メーカーが増える=インプット
アウトプット=飲める場所
ブリューパブはインプットとアウトプットの両方の機能を持つから自立しやすい。
ビアパブが増えればOKということでもない。大手の参入もあるし、アウトプットの増大と価格はシビアな関係になる。
結局ここでも制約条件の理論かーと思うわけです。ザ・ゴールまた読まないと。

2019年は間違いなくクラフトビールブームの転換期になる。
それは、またブームで終わるのか?という意味でもあるし、
メーカーは淘汰されるのか?という意味でもあるし、
消費者はマスに流されるのか?という意味でもある。
ブリューパブも乱立して、ただそれで終わる可能性も高い。
地域に根ざすブリューパブはたくさんある。ただただオーナーのキャパ次第で。

コミュニティを創って、ムーブメントを興すにはなにが必要か?
コミュニティの為にクラフトビールは必要ではないけど、
これからのクラフトビールにはコミュニティは必要と感じる。
うまいとかうまくない、という次元とは別で。
それでも、うまいという評価もほしいから努力はするしエントリーする。
唯一無二のクラフトビールのプラットフォームを作りたい。
うちの強みは、アトムとビットの両方をやるということ。個別では難しい。

2019年は自分のタレント化も含め、会社のブランド化にも注力したい。
もちろん各店舗の健全な運営は当然として。
一緒にワルダクミに参画してくれる人募集してます。
ぜひご連絡下さい。
posted by koji at 22:20| 大阪 ☀| Comment(0) | フード | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2018年11月23日

クラフトビールはアートなのか?起業家はアーティストなのか?

最近あんまり本も読めてないし、ブログも書けてないです。
気付けばもう今年も師走を残すのみ。
今年もバタバターとしてるうちに終わって行くわけですが、
法人になってそろそろ一年。
やっぱ個人事業とは色々ちゃうなーと。世の中の社長さんたちリスペクト。
勤労感謝の日やし。


あんまり本も読めてないけど、書店にいってジャケ買いする本が割りとおもしろい。

世界のビジネスリーダーがいまアートから学んでいること
世界のビジネスリーダーがいまアートから学んでいること

以前はビジネスとアートって自分の中ではけっこう割り切られたモノやったわけですが、
この一年通じ感じたことの一つに、ビジネスも理論だけじゃ全然うまくいかねーってこと。

ちょっと本の引用しつつ。

◇起業家とアーティストは似ている。誰も足を踏み入れたことのない領域で働く。データすべてを検証するような時間はない。複雑な問題を論理的な方法で解決できないとき、経営者は通常直感に頼る。

◇創造性とアート。それはリソースの問題ではなくコミットメントの問題。企業として創造性を育む環境を目指す、とコミットメントする。

◇イノベーションの重要性は取り上げられたとしても、マネージャーは皆同じ考え方をするよう訓練される。革新も差別化も期待できない。

◇創造力とは新しいものを作る、新しい考え方をする、新しいアイデアを生む、ユニークな発想で無関係と思われていたものを結びつける能力

◇アーティストは完全にわかっているわけではない。推測するだけ。間違っているかもしれないけれど暗闇の中でひたすら跳び続ける。

◇創造性の基本は観察。観察とは受動的ではなく能動的な行為。


引き合いに出てくるのはもちろんiPhoneとジョブズ。他にもグーグルについても。
例えばプロダクトにおいてデザインの重要性がますます高まるっていうのはよく分かる。機能は常にオーバースペックで必要十分以上の性能を持つ製品しかないならデザインで選ぶ。

クラフトビールだって同じ。現状、クラフトビールのパッケージデザインの重要性っていうのは目に見えて高まりつつあるのを感じる。特に海外のプロダクトがガンガン目に留まるようになってからは。

最近、うちの仕事(というか自分の仕事)って、ビールを作ることじゃないのかもと思う。
最近お客様と話してると、自然と「ビールをデザインする」って言ってる自分に気づく。うちはメーカー的プロダクトとしてのビール製造をしている感覚があまりない。
小規模の強みとして多種多様な製品を作るようにして、OEMとかお客様の希望に合わせたビール造りを毎週のようにしてると、造ることのウェイトよりレシピやイメージをデザインする感じの方が感覚として重くなる。まぁこれはうちの強みかなとは思うんですが。
だからパッケージプロダクトを持たないうちも、クラフトビールにおけるデザインって感覚の重要性はひしひしと感じます。
日本のクラフトビールも規模の二極化が進むにつれて、アメリカ的ハイパーローカルな市場も出てくるのかなぁとも思うんですが、そこまで単純でもないかもと。

で、
クラフトビールをデザインするって言うと、ブルワー=アーティスト、みたいな風潮。あんまり好きじゃないです。
どちらかと言えばプロとしてのデザイナーって感覚かなと思ってはいるんですが。
ビール製造には、消費がセットやからです。消費されないビールは造れない。アーティストって言うとなんだかだんだん奇抜なものを生む方向に進みそうやから、好きじゃない。

と思ってはいるんですが、この本を読むと、そういうことでもないなと。
クラフトビールも(クラフトビール以外のものなんにでも)アート的な能力や思考法は必要になってきてるんやなと。
特にうちは、別に伝統的ビールを守ることに固執してるわけじゃない。
ブリューパブというビジネスモデルを日本で広げるために、明らかにイノベーションが必要と2店舗やってるうちに感じてきて、システムやスキームも新しいやり方が必要だなと。
ビール製造においても、新しいスタイルや飲み方を提案するのも必要かもだけど、逆に伝統的ビールを新しい手法で作ったりとか考えないととか。それは単純に飲食店経営においても一緒と言える。


自分のアーティストとしての能力ももっと欲しいと感じる。
ブリューパブの店舗開発だって、デザイン。メニューや販促だってデザイン。もちろん料理やビールのプロダクトだってデザイン。自分が何もわかりませーん、だからみんなで決めましょう、得意な人に頼みましょう、っていうんじゃ自分のビジネスが全然思うように進まないなと。
そういう感覚、この一年でほんと身にしみました。
アートや創造性が才能じゃなくて、スキルで組織的に向上させられるってことは大きな学びになりそうやけど、コミットメント次第っていうがなかなかハードル高いかと。まずは自分でやらんとあきませんね。


というわけで来年のことも色々考えつつ。
インプットもアウトプットももっと増やしていこうと思います。
posted by koji at 13:25| 大阪 ☀| Comment(0) | リーディング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2018年06月12日

生きている会社の生産性

例によって例のごとく、半年に一度の更新
年明け恒例の所信表明で、二号店出店のお知らせしましたが、無事にオープンもでき、酒造免許もすんなり取得できました。
お陰様で二号店でも今ではビールとなった発泡酒の製造ができております。
感謝。

大阪も日本中で興った小規模メーカー乱立ブームがやってきて、市内にもブリューパブが増加中。もちろんうちもソレの一つではありますが。
色々なスタイル、戦略でそれぞれの店舗ができつつあり、一段落したとはいえ今後も小規模メーカー、ブリューパブの増加は続くと思われます。
そんな環境の中で、うちが取るべき戦略はなんだろうか。
という答えのない答えを探しつつ。

法人成りして企業としての体裁を整えつつありますが、それもまだまだ。
戦略に答えを見つけたとして、それを実現するために必要な戦力は足りるんだろうか。ということが最近の悩みです。

単純に、人手の頭数があればいいということじゃない、ということを最近ふつふつと思う。
ギリギリの経営状態を維持しつつ、攻めの経営をしようと思ったら少数精鋭で突破力のある戦力が必要なんだ。

最近は経済や新しいビジネスモデルの本をよく読んでたけど、
もやもやがなかなか晴れないので、久々に経営本を読んでみた。
生きている会社、死んでいる会社―ー「創造的新陳代謝」を生み出す10の基本原則
生きている会社、死んでいる会社―ー「創造的新陳代謝」を生み出す10の基本原則

内容に目新しいことはないけど、文中にもあるように、色々な経営哲学をまとめてみた的な内容。
やけど、こういうのたまに読むと、自分の状況や立場の変化に合わせて改めて学びがあるなと。


◇企業は価値の創造のためにある。それも一度で終わりではなく継続的に。でなければ滅びる。
→ブリューパブスタンダードという企業ももちろんその目的のためにある。が、市場が変われば価値も変わる。一店舗目が軌道に乗ったのは間違いなく新しい価値を創造できたからだと思うが、競合が増えればその価値も無くなっていく。継続的な価値創造とは。価値のあるブリューパブの経営は複雑なマネジメン卜と幅広い知識、技術が必要。

◇建設的対立が起きないのは老化の兆候。過去の成功は未来保証しないばかりか新たな創造を大きく阻害する。
→複雑なマネジメント、幅広い知識、技術を常に向上させていこうと思ったら、スタッフ同士の切磋琢磨する文化は絶対必要だと思う。特にうちのようなアーリーステージのベンチャー飲食において、絶対に正しいことなんて何一つない。上位者が常に正しいとは限らない。下位者だろうが参画する意志のない人間にはおそらく今のうちには価値がない。

◇経営トップが火だるまになる。企業の目的を語ることは経営トップにしかできない。
→しかし、語るだけでも伝わらない。結局は自分自身が行動して、目的のために生きる姿を示すしかない。うちの企業としての目的は明文化してるけど、それに向かっているようにみんなか感じているんだろうか。一方的に語ることはできても、相手がどこまで理解しているか、行動を起こせているのか、確認してるだろうか。

◇真の差別化とは模倣困難性。99%真似されても残り1%が違いを生む。
→高品質な小規模のビール製造も、満足度の高い飲食店経営も、どちらも簡単に真似はできる。ブリューパブも全国に増えている中で、真似のできないブリューパブ経営とはなにか。小資本でスピーディーな展開ができ、製造業と飲食業を融合する経営マネジメントこそが重要な知的資産になるはず。そこがブラックボックス化するほどに、高度なマネジメント。それが利益の源泉になる。

◇ケイパビリティ競争の時代。戦略段階から実行段階へ。戦略とケイパビリティを両輪に据えた経営。
→ケイパビリティとは組織的な能力。 並外れたスピード・連携連結するチームワーク・臨機応変、柔軟な対応力・一丸となる徹底力・愚直に改善を積み重ねる継続力・諦めない忍耐力。 どれもこれもありきたりで、どこでも見られる能力を、どこまで高められるか。特にスピード。敏捷性は、速度だけでなく的確性も含む。各現場レベルでの判断の質と速さ。
きっとここが今うちに最も求められる課題。平凡な能力集団では目的は達成できない。企業の目的も、自分個人のミッションステートメントも絶対に届かない。

◇目標があまり遠くても情熱はわかない。目標が正しくなくても。責任を感じないときも。優しすぎても情熱はわかない。
→やりがいのある仕事を創る。これは自分個人の大事な目的。やりがいとは乗り越えるときに感じる。だからそこにはストレスがかかる。この、適度なストレス加減が難しい。人によって耐性も違うし、閾値も違う。その為に、やっぱりその人を知らないといけない。

◇0→1課長を育てる。創造をできる人材。1を10に、10を100に増やすことが出来る人も必要。だが、0から1を創造できる人材こそ生きている企業には必要。
→信頼できる人材はいても、その人物が創造できるとは限らない。自分だけが創造できればいいというスケールでも目的は達せない。人材の発掘と、公平ではない登用。年齢やキャリアは関係なく、0→1の創造ができる人材に経営参画してもらうために、そういう人材を引き寄せる魅力が自分に更に必要だなと。

◇生きている会社のリーダーは不完全である。
→これは救いの一文。笑。完全なリーダーについていくのはしんどい。だからといって不完全であることを良しとするのか?良くはないけど、不完全であることを認めれば上を目指せる。


ちょっと長くなってきたので。。。自分の考えに戻る。

自分のミッションステートメントの一部に、
・素晴らしい仕事を信頼できるたくさんの仲間と相互依存の関係を築き、更に多くの人を巻き込んで広げていく。
・10代20代から、自分の可能性を信じ、主体的に人生をより豊かで幸せなものにする努力を惜しまない事、これの大切さをより多くの若者に伝え、目的のない大人になる人を減らす。
っていうのがあって、
飲食のブラック化、ワーキングプア化を無くすっていうは企業の目的というよりその先の自分の目的だ。

じゃあそういうことが現実化できる飲食企業を作ろうって思って、
いざ実際に会社を興してみると、、、、なんだこれ!全然無理!って思うようになった。
正しく言うと、今の自分の実力じゃ無理。
結局は、生産性の話になってくるなと。そりゃそうなんだけど。生産性っていうのも、企業の業務のオペレーションとかそういう次元じゃない。生産性の高い人生を送る人のことなんだと。しかもこの場合、生産性の対象も人によって変わってくるけど。自分の目の届く範囲の人には、幸せになってほしい。だからそのためにも生産性の高い生き方ができるようになってほしい。その為に、自分は生きている企業を目指さないといけななと。
生きている企業になるために、ブリューパブっていうコア事業が自分に必要だったんだなと。
なんか逆説的な気もするけど、最近そういう思いに至ったわけで。

かと言って、じゃあ生きている企業になるために何をすればいいか、っていう答えにはたどり着いてない。
それはでもきっと一人で全部出すものじゃないかもと。

いつも通りの乱文。久々に書くとまとめるのも一苦労。笑
さて、コツコツのスピード上げていきます。
posted by koji at 16:13| 大阪 ☔| Comment(0) | フード | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2018年01月12日

2018年 文化を創る

1年に一回の所信表明にしかブログを更新しないという。笑

さて、2017年はおかげさまで事業目標を上回って着地することができました。
本当に色んな方々にご支援頂き、たくさんのお客様に来て頂き、
スタッフも頑張ってくれて、新しい人財も集まってきてくれました。
感謝な一年。

目標の「欲張る」の部分は確かに欲張って無理したという感じ。
ビール造りに関しては、免許取得から一年半で100バッチを超え、
目標にしていた受賞もでき、ブルワーの育成という点でも少しは形にできてきた。
年末には無事に法人成りも果たし、労働環境の整備も少しずつ進み、
計画を少し前倒しにして二号店立ち上げにも着手。
法人になって信用も少しは上がったと思うので、また融資を頂いてブリューパブの多店舗化に向けて動き出します。

個人的な夢の一つであった出版。
オンデマンド出版という特殊な形態、費用は少ないけど一応、自費出版という形で、
書籍が形になったというのも大きな成果だったと思う。自分的に。

このブログは開業までの思考や経験、学びの備忘録として個人的に書き綴ってきたものですが、
ブリューパブで開業してから、実はこのブログ読んでました、っていう方から直接表明頂く機会が多く、びっくりやら恥ずかしいやら嬉しいやらヘタなこと書かれへんなやら。笑
クラフトビールに携わろうと志す人、飲食店で開業しようと志す人から少しばかりは価値のあることを書けていたんだなぁと思うと感慨深いです。
あんまり読者意識して書いたことなかったけど。笑
書籍の内容は実はこのブログの続き的なものになってます。


というわけで、出版した書籍はこちら。ブリューパブへようこそ!
ブリューパブへようこそ! -
ブリューパブへようこそ! -

ビールカテゴリーで一時的には1位を獲得できました。
もうすでに陥落しましたけど、これも一つの目標達成でした。
すでに読んで下さった方はぜひご感想お聞かせ下さい。次作に活かします。笑

さて、今年の目標は「文化を創る」。
これは、法人の経営目標にしている、日本に新しい価値を創造する、という前段階として、
チームの企業文化を創る、ということ。

最近読んだ書籍で、
発達指向型組織=DDOについて学びました。
なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか――すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる -
なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか――すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる -

これを読んで感じたとこは「箱」の本。このブログではよく取り上げるけど。
自分の小さな「箱」から脱出する方法 -
自分の小さな「箱」から脱出する方法 -
2日で人生が変わる「箱」の法則 -
2日で人生が変わる「箱」の法則 -

チームの文化として大事にしたいキーワードをスタッフとブレストしてみて。
主体性・向上心・長期的な視点。
そのために組織に属する信頼であったり、責任であったり。
ブリューパブという簡単ではないビジネスにおいて、一人の能力でできる限界はものすごく低い。
特に多店舗化するのであれば、チームビルディングとマネジメントが最重要な課題と認識した2017年でした。
ビジョナリーカンパニーにもあるように、企業の成長が人財の採用と教育スピードに制限されることを身をもって痛感。
その上で、チームが常に背伸びしてスピーディーに加速度的に限界突破していく環境、土壌を作るのが自分の役目とも。
自分自身の能力不足も感じたし、スタッフへの教育不足も感じたし、マーケティングの経験不足が今後課題になると感じてる。
今までのクラフトビールはメーカー発想のマーケティングであり、
ブリューパブのマーケティング戦略は全く別物。
既存のニッチなニーズに対応するんじゃなくて、新しいニーズを生み出すようなマーケティング戦略を立てないといかんなと。すでにレッドオーシャン化しつつある既存のクラフトビール市場とは別の、新しいブルーオーシャンのクラフトビール市場を創るのがうちの経営目標です。

さて、二号店ですが、
大阪市北区に出店、3月オープンを目標にしております。
ビール工場スペースを既存店の1.5倍に広げ、バッチサイズも2割増しにして、2店舗分の生産体制を立て直しします。
もっとカジュアルに敷居を下げたい。その上で売上利益確保しつつ、新たな販路を模索しながら、二店舗間でシナジーを高めあうような戦略とは。
今年ももがきながらリスク取ってリターンを最大化していきたいと思います。
一緒に働ける仲間も随時募集。

本年も何卒宜しくお願いします。
posted by koji at 11:45| 大阪 ☀| Comment(0) | diary | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする